FÖREBILDER MED SPRICKOR
Tre länder, tre vägar framåt. Allbright granskar för första gången näringslivets makthavare i hela Skandinavien. Resultatet visar sprickor i självbilden. Norge har kommit längst i styrelserna genom kvotering – en modell med fallgropar. Sverige har nästan nått lika långt med självreglering, men utvecklingen har nu stannat. Danmark ligger efter men tar steg framåt med krav på mål och rapportering. Gemensamt för alla tre: ojämställdheten i toppen består. Här finns mycket att både göra och lära – inte minst av varandra.
Denna rapport är en del av ett samarbete mellan Stiftelsen Allbright, Equality Check och Selection F.
Projektet finansieras av Nordiska jämställdhetsfonden, ett samarbetsorgan under Nordiska ministerrådet.
LÄS RAPPORTEN I SIN HELHET
JÄMSTÄLLDHET PÅ EXPORT –
MEN INTE HELA VÄGEN HEM
AMANDA LUNDETEG, VD ALLBRIGHT
Skandinavien gillar att se sig som världens mest jämställda region – men bilden spricker när man ser till maktens topp. Kvinnor släpps in, men inte hela vägen fram. I styrelserummen har Norge med lagstiftning dragit ifrån, Danmark växlar upp med nya mål och rapporteringskrav, medan Sverige har tappat fart. I ledningsgrupperna är glastaket fortfarande på plats, och i vd- och ordföranderummen har utvecklingen nästan stått still.
Skillnaderna mellan länderna handlar om styrning: Norge styr med lag, Sverige med norm – och Danmark med mål och uppföljning. Erfarenheterna visar att jämställdhet kräver transparens, mätbara mål och ansvar, inte fler policydokument. Där frågan flyttar från personalhandboken till affärsplanen, sker förändring på riktigt.
Allbrights första jämförelse mellan de tre skandinaviska länderna visar både sprickorna och lösningarna. Tillsammans rymmer vi en modell för hur jämställdhet kan fungera i praktiken – om politik och näringsliv drar åt samma håll. Då kan Skandinavien åter bli en förebild, inte för vad vi säger, utan för vad vi faktiskt gör.
ANDEL KVINNOR I LEDNINGSGRUPP:
DANMARK 23%, NORGE 27%, SVERIGE 31%
Data: Merit500
NORGE DROG IFRÅN, SVERIGE TAPPAR I STYRELSERUMMEN
Norge har nått jämställda styrelser med lagkrav som slog igenom på rekordtid, men effekterna har inte spridit sig utanför börsbolagen. Sverige har sakta men säkert kommit upp i relativt höga nivåer, med intensiv debatt och en skärpt bolagskod utan tvingande sanktioner. Men det har stått stilla sedan kvoteringshotet försvann 2016. Danmark ligger lägre men har ökat med tre procentenheter på tre år drivet av nya krav på mål, rapportering och uppföljning.
ANDEL KVINNOR I BÖRSBOLAGENS STYRELSER: DANMARK 30%, NORGE 41%, SVERIGE 36%
LEDNINGSGRUPPERNA, JÄMSTÄLLDHETENS STORA STOPP
Kvinnor tar plats i styrelser men fastnar på vägen in i den operativa makten. Sverige leder med högst andel kvinnor i ledningsgrupper. Norge visar att styrelsekvotering inte i sig förändrar kulturen, eller ledningrupperna. Danmark ökar snabbast efter skärpta målkrav. Skillnaderna är tydligast mellan stora och små bolag – där uppföljning och transparens finns, rör det på sig. Men fortfarande är hela 44 procent av alla danska ledningsgrupper helt utan kvinnor.
GRÖNA BOLAG AVSER DE BOLAG SOM UPPNÅR JÄMN KÖNSFÖRDELNING I LEDNINGSGRUPP (40/60)
GULA BOLAG MED MÄN OCH KVINNOR I LEDNINGSGRUPPEN SOM INTE UPPNÅR JÄMN KÖNSFÖRDELNING (40/60)
RÖDA BOLAG SAKNAR HELT KVINNOR I LEDNINGSGRUPPEN
Data: Allbright/Merit500
VD OCH STYRELSEORDFÖRANDE
– MAKTENS FLASKHALS
– MAKTENS FLASKHALS
På de två yttersta posterna går utvecklingen långsammast. Vd- och ordföranderoller är fortfarande nätverkens domäner, där meritvärdering och rekryteringar granskas för lite. Sverige och Norge ligger före Danmark, men nivåerna är låga i hela Skandinavien. Förändring kräver transparens i rekryteringar, tydliga successionsplaner och ansvar när urvalen blir självreproducerande.
ANDEL KVINNOR SOM VD OCH STYRELSEORDFÖRANDE (SO): DANMARK VD 4% SO 3%, NORGE VD 12% SO 8%, SVERIGE VD 11% SO 10%
KÖNSROLLERNA LEVER
KVAR I ALLA BRANSCHER
KVAR I ALLA BRANSCHER
Könssegregeringen lever i alla tre länder men är mest uttalad i Danmark. Sverige har rört sig framåt i industri och tech, men tappar i telekom och står still i fastighet. I Norge är det industribolagen som bottnar listan. Resultatet är en karta där kvinnors ledarskap koncentreras till vissa sektorer.
ANDEL KVINNOR I LEDNINGSGRUPP PER BRANSCH
KVINNOR I STABEN,
MÄN STYR AFFÄREN
MÄN STYR AFFÄREN
Mönstret är segt: kvinnor dominerar HR, kommunikation och juridik, medan männen behåller finans, teknik och affärsansvar. I Sverige är andelen kvinnor något högre även i tyngre roller, men gapet till CIO/CTO och affärsområdeschef består. Stabsroller öppnar dörren till ledningsgruppen men sällan till vd eller ordförande. Utan jämnare fördelning av budget- och resultatansvar förblir glastaket mer glashus än genombrott.
POSITION I LEDNINGSGRUPP PER ROLL
FÖRÄLDRALEDIGHET KOSTAR KVINNOR KARRIÄREN,
I ALLA TRE LÄNDER
I ALLA TRE LÄNDER
Ojämnt uttag av föräldraledighet ger ojämna karriärer. Länder som tidigt öronmärkt tid för båda föräldrarna har lyckats bättre med att jämna ut vägen till ledande poster. Där reformerna kom sent, har kvinnor halkat efter i löne- och befordringsspår. Effekten syns i alla tre länder, med olika styrka. När föräldraansvaret delas mer lika stärks också inflödet av kvinnor till chefsleden.
FÖRDELNING UTTAG AV FÖRÄLDRALEDIGHET 2023: DANMARK MÄN 20% KVINNOR 80%, NORGE MÄN 33% KVINNOR 67%, SVERIGE MÄN 31% KVINNOR 69%
DANMARK SPRINGER IFRÅN
I DEI-ARBETET
I DEI-ARBETET
Danska bolag ligger efter i siffrorna, men driver just nu utvecklingen med tidsatta mål, tydlig uppföljning och rapporteringskrav – även utanför styrelsenivån. Sverige har breda policys men svagare styrning och få konkreta mått; Norge lutar mot kvotering som inte breddats till operativa delar.
Näringslivets organisationer spelar olika roller i förändringen. I Norge driver NHO nätverk och samarbetar med forskare. I Danmark har Dansk Industri lanserat ett omfattande Diversity-program. I Sverige har investerare och civilsamhälle i högre grad fått driva på.
EU:s regelverk skapar draghjälp, men riktningen avgörs av hur företagen integrerar målen i affären. Där DEI kopplas till strategi går det snabbare.
BOLAGENS ARBETE MED DEI OCH JÄMSTÄLLDHET
VÄGEN FRAMÅT –
FÖRSLAG FÖR ÖKAD JÄMSTÄLLDHET I NÄRINGSLIVET
FÖRSLAG FÖR ÖKAD JÄMSTÄLLDHET I NÄRINGSLIVET
Sverige, Norge och Danmark står inför liknande utmaningar när det gäller jämställdhet och kompetensförsörjning, men har olika förutsättningar utifrån sina regelverk och tidigare reformer. Förslagen nedan syftar till att inspirera länderna att lära av varandra, men genomförandet bör anpassas till respektive nationella förhållanden.
1. OBLIGATORISKA JÄMSTÄLLDHETSMÅL
Alla börsbolag ska fastställa och rapportera tidsbundna mål för könsfördelningen i styrelser, ledningsgrupper och nyckelpositioner. Utöver mål ska företag ha en strategi för ökad representation som beskriver hur de arbetar med rekrytering, karriärvägar, mentorskap och kompetensförsörjning. Strategin bör kopplas till företagets övergripande affärsstrategi och kompetensbehov.
Varför?
Som framgår av slutsatserna är tidsbestämda mål och strategier en effektiv väg mot ökad jämställdhet – utan att införa kvoteringskrav. Tydliga och tidsbundna mål gör arbetet både mätbart och uppföljningsbart. En avgörande aspekt är att också gå bortom styrelsenivå, eftersom kvinnors representation i ledningsgrupper fortfarande släpar efter.
2. KRAV PÅ STATLIGA UPPHANDLINGAR
Företag som deltar i större statliga upphandlingar måste kunna visa upp mål och jämställdhetsstrategi. Jämställdhetsarbetet ska finnas som en del av upphandlingskriterierna.
Varför?
Staten kan spela en ledande roll genom att ställa krav på jämställdhetsmål och strategier vid större upphandlingar. På så sätt används den offentliga köpkraften som ett verktyg för förändring. Företag som tar ansvar får konkurrensfördelar – och skattemedel bidrar till att driva jämställdhet snarare än att befästa ojämlikhet.
3. BRANSCHVISA HANDLINGSPLANER
Krav på att branscher tar fram branschgemensamma handlingsplaner för att öka andelen kvinnor i chefsroller. Planerna ska följas upp av respektive branschorganisation.
Varför?
Strukturella problem kräver gemensamma lösningar. Med branschvisa handlingsplaner kan bolagen med stöd av branschorganisationerna samarbeta för att öka andelen kvinnor i chefsroller, skapa transparens och följa upp resultat. Det ger både legitimitet och långsiktig förändringskraft.
4. INDIVIDUALISERAD FÖRÄLDRAFÖRSÄKRING
Föräldraförsäkringen bör reformeras så att den i slutändan blir fullt ut individualiserad, där varje förälder har lika stor del av ledigheten. Detta minskar ”föräldrafällan”, fördelar karriäravbrott mer jämnt och stärker kvinnors möjligheter att nå ledande positioner.
Varför?
En fullt ut individualiserad föräldraförsäkring bryter den så kallade föräldrafällan som bromsar kvinnors karriärer. När ansvaret delas lika skapas mer jämställda karriärmöjligheter, vilket stärker både familjelivet och arbetsmarknaden.